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Lo Stakeholder Relationship Management è il processo di direzione con il quale una organizzazione complessa -se impegnata nello sviluppo di relazioni pull, interattive e simmetriche- si sforza di monitorare e governare le dinamiche dei propri sistemi di relazione con i pubblici influenti sul raggiungimento degli obiettivi perseguiti.
Ogni organizzazione -per raggiungere gli obiettivi definiti e perseguiti- sviluppa, anche inconsapevolmente, sistemi di relazione con persone, gruppi e altre organizzazioni i cui comportamenti o atteggiamenti, le cui opinioni o decisioni, possono ritardarne o accelerarne il raggiungimento.
Questi segmenti di pubblico si possono classificare in due grandi categorie:
- influenti: l’organizzazione riconosce loro un potere di influenza;
- stakeholder: soggetti consapevoli di avere un ‘diritto’ a interloquire con l’organizzazione anche per influire sul raggiungimento dei suoi obiettivi.
Pur con una forte sovrapposizione fra le due (l’influente è sovente anche stakeholder e quasi sempre quest’ultimo viene ritenuto influente dall’organizzazione), la distinzione è rilevante poiché implica per l’organizzazione adottare modelli relazionali diversi. Infatti è diverso dialogare con chi sia consapevole di avere diritto ad interloquire e interessato a farlo, rispetto a chi sia soltanto ritenuto influente dall’organizzazione senza esserne necessariamente consapevole e neppure interessato a dialogare con questa.
Nel primo caso la relazione viene direttamente orientata ad accelerare il raggiungimento dell’obiettivo; nel secondo caso è innanzitutto necessaria una relazione capace di attirare l’attenzione dell’influente e, solo successivamente, che si proponga di accelerare il raggiungimento dell’obiettivo perseguito.
Fra gli stakeholder ‘classici’:
- i dipendenti, i dirigenti, gli azionisti, i grandi clienti, i fornitori, gli analisti finanziari di riferimento, gli investitori istituzionali, le istituzioni pubbliche di riferimento, i sindacati, i concorrenti, le associazioni di rappresentanza di riferimento, le associazioni di interesse di riferimento, i giornalisti più direttamente interessati…..
Fra gli influenti, normalmente non stakeholder, sono invece:
- i giornalisti non direttamente interessati, i leader di opinione, i leader di organizzazioni con le quali l’organizzazione vorrebbe interagire in merito a suoi progetti non ancora pubblici….
Qualche esempio:
- per una azienda di abbigliamento è stakeholder la redattrice di moda di un settimanale, non il giornalista finanziario; ma se l’azienda ha in animo di quotarsi in borsa, quest’ultimo è molto influente, ma non (ancora) consapevole…
- una associazione ambientalista è consapevole di essere stakeholder verso una azienda inquinante, ma non è detto che l’azienda la legittimi fra i propri soggetti influenti…
L’implicazione operativa è importante poiché l’organizzazione potrà trasferire gli stakeholder su extranet individuali, oppure su intranet dedicate o infine su comunità dedicate, con accesso via password e quindi metterli in condizioni di dialogo diretto, continuo, simmetrico e interattivo; mentre gli influenti dovranno prima essere attirati, e poi eventualmente convinti a diventare essi stessi stakeholder.
Sono evidenti le diversità di investimento necessarie per l’uno e per l’altro obiettivo.
Dal punto di vista della strategia, l’organizzazione dovrebbe proporsi di ascoltare le aspettative dei suoi stakeholder prima di definire i propri obiettivi, così da tenerne conto, riducendo al minimo necessario le aree di conflitto potenziale; mentre la relazione con gli influenti sarà soprattutto orientata ad attirarne l’interesse, l’attenzione e -in un secondo momento- a coinvolgerli a supporto dei propri obiettivi e, infine -perché no?- ad ottenerne una migrazione volontaria verso la categoria degli stakeholder.
Dal punto di vista organizzativo, mentre ad ogni responsabile di linea è affidata la gestione delle dinamiche dei sistemi di relazioni con i rispettivi stakeholder di riferimento diretto (ad esempio: direzione finanza con banche e azionisti; direzione risorse umane con dipendenti e collaboratori; direzione marketing o commerciale con clienti e rete distributiva…), alla direzione relationship management viene affidata la responsabilità delle relazioni dirette con alcuni pubblici di riferimento diretto come i giornalisti, i leader di opinione e le istituzioni pubbliche insieme a quella del monitoraggio periodico dei sistemi di relazione delle direzioni colleghe con la conseguente realizzazione di un ‘cruscotto’ periodico per il vertice dell’organizzazione capace di assicurare indicatori affidabili.
*Immagine tratta da: Giulio Di Giacomo, Marketing istituzionale & Public Affairs, Milano, Franco Angeli, 2019
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